作為2009年國內汽車(chē)的“利潤冠軍”，東風(fēng)汽車(chē)公司2010年實(shí)現銷(xiāo)售收入3451.2億元，同比增長(cháng)34.6%；實(shí)現利潤296億元，同比增長(cháng)65%，利潤增幅高于銷(xiāo)量和銷(xiāo)售收入增幅，讓人咋舌。
　　多元化合資模式、追求互補性重組、自主品牌漸入佳境、致力于海外拓展，這些元素，似乎逐漸勾勒出東風(fēng)汽車(chē)盈利模式的圖譜。
　　然而，在全球各大車(chē)企進(jìn)入約3%的低利潤時(shí)代，東風(fēng)公司的盈利模式是否有可持續性？中國車(chē)企高利潤到底能走多遠？多元化合資東風(fēng)集團內部人士認為，從苗圩時(shí)代開(kāi)始，東風(fēng)汽車(chē)整體的戰略規劃就把做強放在第一位，這個(gè)調子延續到了徐平時(shí)代，東風(fēng)強調的是整體的盈利性以及經(jīng)營(yíng)的穩定性。
　　2003年，時(shí)任東風(fēng)汽車(chē)總經(jīng)理的苗圩開(kāi)啟了東風(fēng)汽車(chē)多元化合資之門(mén)。
　　當時(shí)，經(jīng)過(guò)23個(gè)月的談判，東風(fēng)汽車(chē)將旗下70%資產(chǎn)注入與日產(chǎn)合資公司，成立東風(fēng)汽車(chē)有限公司。東風(fēng)有限成為中國首家擁有全系列卡車(chē)、客車(chē)、輕型商用車(chē)及乘用車(chē)產(chǎn)品的汽車(chē)合資企業(yè)。
　　隨后幾年里，東風(fēng)汽車(chē)更是大舉合資旗幟，迅速與悅達起亞、本田建立合資公司，并與法國雷諾展開(kāi)合資談判。
　　去年，借著(zhù)ECFA（海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議）簽訂之機，東風(fēng)裕隆汽車(chē)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“東風(fēng)裕隆”）在杭州正式宣告成立。這是東風(fēng)汽車(chē)旗下的第五個(gè)乘用車(chē)合資公司。
　　如此一來(lái)，東風(fēng)汽車(chē)擁有PSA、日產(chǎn)、本田、起亞、裕隆五個(gè)乘用車(chē)合資伙伴，在商用車(chē)和零部件板塊，東風(fēng)汽車(chē)與美國康明斯、本田發(fā)動(dòng)機以及日產(chǎn)商用車(chē)進(jìn)一步合作，形成多元化合資格局。
　　然而，四五年前，東風(fēng)汽車(chē)的合資模式備受病詬，其焦點(diǎn)在于東風(fēng)已淪為單純的投資公司，失去了品牌和研發(fā)的自主權。
　　但是，多元化合資模式逐漸顯現出其優(yōu)勢，合資企業(yè)在2005年的全面盈利使東風(fēng)擺脫了外界的非議。

    隨后，從2008年開(kāi)始 ，東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)成為東風(fēng)內部利潤和銷(xiāo)量貢獻度最高的合資企業(yè)。2010年，東風(fēng)日產(chǎn)更是憑借66.1萬(wàn)臺的銷(xiāo)量，實(shí)現了對集團利潤貢獻的大幅度提升。
　　不僅僅是產(chǎn)品，在經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、基地建設、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)、管理的精細化、網(wǎng)絡(luò )建設的合理度等方面，東風(fēng)日產(chǎn)正在形成一個(gè)體系的力量。
　　時(shí)至今日，東風(fēng)公司仍堅持盈利性?xún)?yōu)先的原則，只有在提高企業(yè)收益性的基礎上，才允許提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模。
　　互補性重組
　　國務(wù)院《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)調整和振興規劃》出臺近兩年，最引人注意的是鼓勵兼并重組。
　　東風(fēng)汽車(chē)集團分管規劃的副總經(jīng)理周文杰曾把兼并遭遇困境的跨國汽車(chē)公司巨頭比喻為器官移植。
　　“你不就是想趁人家病危時(shí)把他還能用的器官摘下來(lái)移植到中國嗎？你得逞了，把器官摘下來(lái)移植了，那么，這個(gè)器官和你的肌體適配嗎？90%以上的器官移植案例5—10年的結果都不理想，這個(gè)器官會(huì )慢慢地壞死，最終會(huì )死于肌體排異，甚至奔馳這樣的大企業(yè)當時(shí)并購成功，最后還是慢慢死于這樣的肌體排異和企業(yè)文化沖突。”
　　周文杰表示，并購一定要在戰略上構成互補性。
　　2010年6月份，東風(fēng)公司引入民資戰略重組東風(fēng)云南汽車(chē)公司，力圖把新云汽打造成為東風(fēng)公司旗下非常有特色、面向西南和東南亞市場(chǎng)的高原型特種商用車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。新云汽的目標是在2011年實(shí)現年經(jīng)營(yíng)收入5億元。
　　東風(fēng)汽車(chē)公司黨委副書(shū)記范仲表示，此次重組目的在于建立產(chǎn)權多元化的體制和更為有效的機制。
　　2010年7月，東風(fēng)公司通過(guò)重組東風(fēng)杭州汽車(chē)有限公司，與臺灣裕隆集團合資新建東風(fēng)裕隆汽車(chē)有限公司，共同打造大中華汽車(chē)品牌。
　　2010年11月份，東風(fēng)公司下屬的東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司重組山東凱馬汽車(chē)制造有限公司，成立以生產(chǎn)微客、微卡為主要產(chǎn)品的合資公司。重組后，東風(fēng)股份有望成為國內輕型車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量的老大，沖擊福田的冠軍位置。
　　在整合重組資源的同時(shí)，東風(fēng)公司在產(chǎn)品結構和事業(yè)布局上狠下工夫，不斷提升商用車(chē)技術(shù)含量，重載大馬力、高附加值產(chǎn)品占據主導，乘用車(chē)產(chǎn)品組合逐漸豐富。
　　各事業(yè)單位結合實(shí)際，科學(xué)合理地制定產(chǎn)品規劃和營(yíng)銷(xiāo)策略，努力通過(guò)多種途徑擴大產(chǎn)能、拓展營(yíng)銷(xiāo)。
　　自主品牌“弓”式
　　“品牌可以買(mǎi)來(lái)，知識產(chǎn)權也可以通過(guò)購買(mǎi)獲得，但是自主創(chuàng )新能力呢？”東風(fēng)汽車(chē)集團分管乘用車(chē)的副總經(jīng)理李紹燭認為，企業(yè)的核心競爭力在其自主創(chuàng )新能力，重組并購并非惟一途徑。
　　2010年國內汽車(chē)市場(chǎng)自主品牌展現出了前所未有的成果，產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品儲備、多樣化、市場(chǎng)占有率均得到了快速發(fā)展。
　　東風(fēng)自主品牌首款產(chǎn)品是風(fēng)神S30。在過(guò)去的一年，東風(fēng)乘用車(chē)公司副總經(jīng)理李春榮表示，風(fēng)神可用“弓”字概括。“第一，終端零售量超2.8萬(wàn)臺，比前年翻番，但離目標差距很大，壓力很大，壓‘弓’了腰，但尚未壓垮，撐住了。第二，弓著(zhù)腰做了一些突破自我的工作，如，征服五大洲等。第三，‘弓’象征著(zhù)華系車(chē)前進(jìn)的道路不平坦。第四，現有良弓，今年將有自主發(fā)動(dòng)機、新車(chē)型等利箭。”
　　在周文杰看來(lái)，此時(shí)的東風(fēng)汽車(chē)，正在傾力打造“華系車(chē)”的概念。在擁有了東風(fēng)小康、東風(fēng)風(fēng)神、東風(fēng)柳汽和東風(fēng)商用車(chē)等自主品牌后，東風(fēng)裕隆的產(chǎn)品布局將使東風(fēng)的自主品牌真正切入中高端乘用車(chē)這一“短板”。
　　與此同時(shí)，東風(fēng)系中的合資品牌也紛紛推出自己的自主品牌車(chē)型。就合資品牌而言，與國外品牌多年的合作，經(jīng)過(guò)了初期引進(jìn)車(chē)型、簡(jiǎn)單消化吸收的市場(chǎng)培育階段后，已經(jīng)進(jìn)入更高水平的二次創(chuàng )新、自主開(kāi)發(fā)階段。
　　2011年，東風(fēng)將繼續加大對自主創(chuàng )新能力尤其是研發(fā)能力的資源投入、培育在商用車(chē)和乘用車(chē)兩個(gè)領(lǐng)域國內居前的自主創(chuàng )新能力。同時(shí)強化合資公司的自主導向，加速提升合資公司自主研發(fā)能力。
　　在自主品牌漸入佳境之際，東風(fēng)公司也在加快發(fā)展節能與新能源汽車(chē)，未來(lái)五年發(fā)展規劃正穩步推進(jìn)。
　　去年8月，東風(fēng)公司對外發(fā)布節能與新能源汽車(chē)戰略規劃，明確第一批共16個(gè)節能與新能源汽車(chē)重大專(zhuān)項，將在未來(lái)5年陸續投入30億元專(zhuān)項資金，用于節能與新能源汽車(chē)的產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建設。
　　2010年，在市場(chǎng)競爭不斷加劇、行業(yè)兼并重組再掀高潮情況下，東風(fēng)汽車(chē)公司市場(chǎng)占有率達到14.5%，僅次于上汽集團。其中，東風(fēng)中重卡、SUV、MPV汽車(chē)銷(xiāo)量均居行業(yè)第1位。
　　海外拓展縱深
　　東風(fēng)在有了日產(chǎn)、本田、悅達起亞、法國標致雪鐵龍后，先后形成了不同國別、類(lèi)型的乘用車(chē)制造體系、管理體系、資本構架，從中形成積累了不同區域的生產(chǎn)制造經(jīng)驗及不同國別的零部件產(chǎn)業(yè)鏈，從而構成了全球化格局下的中國集成創(chuàng )新體系，也為東風(fēng)公司的海外拓展創(chuàng )造了條件。
　　去年?yáng)|風(fēng)公司加大專(zhuān)用汽車(chē)海外拓展力度。2010年6月15日，包括散裝水泥車(chē)、加油車(chē)、灑水車(chē)在內的53輛專(zhuān)用汽車(chē)從東風(fēng)隨州專(zhuān)用汽車(chē)有限公司出發(fā)，開(kāi)往塔吉克斯坦。在伊朗，隨著(zhù)首條裝配線(xiàn)投入生產(chǎn)，東風(fēng)成為國內首家實(shí)現重卡批量散件組裝生產(chǎn)的企業(yè)。近年，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機公司產(chǎn)品隨整車(chē)遠銷(xiāo)至南美、俄羅斯、西亞、南亞、非洲等地區。
　　徐平認為，隨著(zhù)人民幣的潛在升值，將有利于中國企業(yè)到海外進(jìn)行并購，“公司將會(huì )密切監察海外并購的機會(huì )。”
　　據悉，2011年，東風(fēng)將會(huì )進(jìn)一步拓展海外市場(chǎng)，不斷提升東風(fēng)品牌在國際市場(chǎng)的影響力，向資本國際化、市場(chǎng)國際化、產(chǎn)品國際化方向推進(jìn)。
　　為了海外拓展，東風(fēng)加強了科學(xué)管理和集團管控，嚴格資金管理，改善投資結構，實(shí)施低成本運營(yíng)。
　　為實(shí)現效益提升最大化，東風(fēng)公司展開(kāi)了全方位的降低成本攻擊行動(dòng)。引入日產(chǎn)精益管理模式，在各個(gè)部門(mén)全面、深入推廣，封殺隨意性支出項目。
　　從多元化合資模式到追求互補性重組、自主品牌漸入佳境、致力于海外拓展，東風(fēng)公司似乎勾勒出盈利模式的圖譜。
　　然而，東風(fēng)的盈利模式是否具有可持續性？中國車(chē)企的高利潤能挺多遠？事實(shí)上，關(guān)于汽車(chē)的高利潤能否持續的問(wèn)號已經(jīng)越來(lái)越大。
　　分析人士認為，總體來(lái)講，中國車(chē)企之所以擁有強大的盈利能力，主要原因在于原材料和人工成本相對較低，中國的中高端車(chē)型的價(jià)格比國外同級別車(chē)型要貴。
　　中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)工人平均每小時(shí)報酬僅為20元 （約合2.6美元）左右，僅人力成本就為中國車(chē)企節約了很大一部分支出。國外人工成本平均每小時(shí)報酬70美元左右。
　　薪酬制度會(huì )使員工忠誠度偏低，企業(yè)一線(xiàn)工人流動(dòng)頻繁，必然導致產(chǎn)品質(zhì)量的不穩定性。而人力成本提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)又面臨新的挑戰。更糟糕的是，研發(fā)投入嚴重不足，外企壟斷中國汽車(chē)制造關(guān)鍵技術(shù)。此外，嚴重的通脹、刺激消費政策力度逐漸減弱不僅將直接削弱汽車(chē)制造企業(yè)的盈利能力，同時(shí)也將在一定程度上抑制汽車(chē)需求增長(cháng)。
　　這些因素都考驗著(zhù)包括東風(fēng)公司在內的中國車(chē)企盈利模式的可持續性。而最近連續發(fā)生的豐田汽車(chē)召回事件也為中國汽車(chē)企業(yè)豎起了一面鑒鏡。